eine Unternehmenskultur erfolgreich implementieren

 

Der Unternehmenskultur kommt eine viel wichtigere Bedeutung zu als in viele Manager in ihrem Tagesgeschäft annehmen. Welche Grundwerte, Spielregeln und Motivationsgrundsätze dabei helfen, eine gute Kultur zu implementieren, zeigen die nachstehenden Ausführungen in einem kurzen Überblick dieser äusserst spannenden aber auch anspruchsvollen und zeitaufwändigen Thematik.

 

Die Unternehmensführung besteht grundsätzlich aus drei zentralen Elementen:

• Unternehmensstrategie
• Unternehmensstruktur (oder -organisation)
• Unternehmenskultur

Vor allem im Dienstleistungssektor kommt der Unternehmenskultur eine sehr grosse Bedeutung zu. Dies zeigt sich schon in Aussagen wie «die Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Kapital», «der Mensch steht bei uns im Zentrum», «wir stellen die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt» usw. Und zudem sind die Personalkosten bei Dienstleistungsunternehmen ja meist der grösste Aufwandposten in der Erfolgsrechnung.

 

Wie gelingt es nun, eine Unternehmenskultur zu implementieren, die deren grosser Bedeutung gerecht wird und diese im Unternehmen auch langfristig zu verankern?

 

Sind im Management gemeinsam Werte erarbeitet worden, um eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen zu erlangen? Wurde dabei berücksichtigt, dass es nicht reicht, vertrauensbildende Wertvorstellungen zu definieren, die wenig konkret bleiben, wie Fairness, Beständigkeit, Würde, Respekt, Glaubwürdigkeit, faire Kommunikation usw.?

 

Erfolgversprechender ist der Ansatz, unterhalb von Vision und Leitbild anzusetzen und «Grundwerte», «Erwartungen im menschlichen Bereich» (= Spielregeln), «Motivationsgrundsätze» und eventuell «Jahresmottos» zu definieren und diese anschliessend konkret (vorzu-)leben:

Mögliche Grundwerte sind:

• fordern und fördern  → bringt Mitarbeitende und Unternehmung weiter

• Stellenwert der Kunden  → muss höchsten Ansprüchen genügen

• Stellenwert der Mitarbeitenden  → sollen zufrieden sein, durch: Vorbild über alles, nur verlangen, was ich selber auch bereit bin, zu erbringen

 Ziel: das Unternehmen bietet seinen Mitarbeitenden ein grosses Mass an Identität, Geborgenheit und Sicherheit.

Mögliche Erwartungen im menschlichen Bereich = Spielregeln:

Vertrauen; Verlässlichkeit; Respekt; Toleranz; Offenheit; Ehrlichkeit; Lob, Anerkennung und Wertschätzung; Rückmeldungen; mitdenken, nachfragen; zuhören, sich Zeit nehmen.

Ziel: Mitarbeitende so behandeln, wie ich auch behandelt werden möchte.

Mögliche Motivationsgrundsätze:

• gemeinsame und anspruchsvolle Ziele = wichtigster Antriebsfaktor

• 4M = man muss Menschen mögen

• sich für die Befindlichkeit der Mitarbeitenden interessieren

• Motivatoren (= interessante, sinnstiftende Arbeitsinhalte, Verantwortung und Chancen für die persönliche Entwicklung, Anerkennung, Lob, konstruktive Kritik, Forderung, Förderung, persönlicher und gemeinsamer Erfolg) einbringen und anwenden

• Mitarbeitende, die in ihrem Fachgebiet mehr wissen, gezielt weiter entwickeln

Ziel: echte Motivation ist eine hohe Leistungsbereitschaft zu Gunsten von sich selber und der Unternehmung.

Mögliche Jahresmottos:

Als Leitgedanke und zur Unterstützung der Unternehmenskultur können auch Jahresmottos dienen, z.B. Verlassen der Wohlfühlzone; ausschliesslich zufriedene Mitarbeitende sorgen für zufriedene Kunden; Effizienz + Team + Vertrauen = Erfolg; Leidenschaft, Leistung, Lob, Lohn.

Ziel: (strategische) Unternehmensführungselemente in Form von Mottos – neben spezifischen Massnahmen zur Umsetzung – für die Mitarbeitenden konkret und verständlich machen.

 

Wie gelingt es nun, alle Mitarbeitenden mit diesen Inhalten zu erreichen?

 

Erfolgversprechend ist, neben kommunizieren, informieren, erläutern, repetieren, überzeugen etc: (vor-)leben, Massnahmen zu erarbeiten, die «Grundwerte», «Erwartungen im menschlichen Bereich» (= Spielregeln), «Motivationsgrundsätze» und «Jahresmottos» unterstützen.

 

Solche Massnahmen können in einer Arbeitsgruppe «Internes Marketing» erarbeitet werden. Das «Interne Marketing» hat zum Ziel, das gesamte Personal aus- und weiterzubilden, zu motivieren und die Kunden vollumfänglich zufrieden zu stellen. Es soll als Mittel zum Erfolg dienen, weil zufriedene Mitarbeitende für zufriedene Kunden sorgen.

 

Sinnvoll ist es, eine Arbeitsgruppe «Internes Marketing», zusammengestellt aus verschiedenen Abteilungen und unterschiedlichen Funktionen wie auch Hierarchiestufen, mit der Erarbeitung von solchen Massnahmen zu betrauen.

 

Dazu einige Beispiele:

 

Anlässe wie Betriebsausflug; Betriebsfeiern; Pensionierten-Anlässe; internes Vorschlagswesen; Mitarbeitenden-Zeitung oder –bulletin; Geschenke für Sondereinsätze (z.B. Übernahme von Stellvertretungen); Unterstützung bei Aus- und Weiterbildung; grosszügige Dienstaltersgeschenke; grosszügige Freitage bei Hochzeit, Geburt etc.; Aufmerksamkeit bei Geburtstag, Unfall, Krankheit, Spital; Begegnungszone für gemeinsame Pause; Geschäftsleitung kocht Mittagessen für Mitarbeitende; CEO-Frühstück; Vernissage für Hobbies der Mitarbeitenden usw.  

 

Es braucht viel Zeit, um eine Unternehmenskultur zu verinnerlichen. Unternehmenskultur ist kein Schalter, den man betätigen kann, sondern das Ergebnis von jahrelangen Prozessen. Zudem kann die Güte der Unternehmenskultur nicht an einem Messinstrument abgelesen werden. Aber es lohnt sich, sehr viel Zeit in eine «gute» Unternehmenskultur zu investieren – das realisiert man aber oft erst, wenn man in einem Betrieb ist, wo diese fehlt…

 

Herzlichst,

Manuel Bächi

 

PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT

 

Die Anzahl Projekte in Unternehmen steigt stetig. Mit Blick auf die eingeschränkten Mittel und Ressourcen lautet daher die aktuelle Herausforderung: Wie kann ich in der Unternehmensführung sicherstellen, dass

genau die «richtigen» Projekte realisiert werden?

 

Ein wirksames Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist das Projektportfolio-Management (PPM).

 

Im betrieblichen Umfeld (Linienorganisation) bestehen normalerweise unternehmensdurchdringende Führungs- und Steuerungsprozesse, welche der

Hierarchie entlang sicherstellen, dass entsprechend den Zielvorgaben gearbeitet wird. Diese Zielvorgaben werden laufend überprüft und korrigiert. Im Projektgeschäft, welches ausserhalb der Linienorganisation angesiedelt ist, bestehen häufig noch keine unternehmensdurchdringende Führungs- und Steuerungsprozesse. Ein geeignetes Instrument, um dies zu erreichen, ist das Projektportfolio-Management. Richtig eingesetzt, ermöglicht ein PPM dem Unternehmen, seine Portfolios an Projekten ausbalanciert nach den verfügbaren Ressourcen (finanziellen wie personellen) und den inhaltlichen Zielen zu führen und entsprechend den Unternehmenszielen zu steuern.

 

Strategischer und operativer Nutzen eines PPMs

Das Projektportfolio-Management ist auf der einen Seite zuständig für das strategische Management des Projektportfolios (Effektivität – die richtigen Dinge tun), sprich die Ausrichtung der Projekte im Portfolio auf die strategischen Ziele bzw. auf die Fähigkeiten des Unternehmens.

Auf der anderen Seite ist PPM auch für das operative Management eines konkreten Projektportfolios (Effizienz – die Dinge richtig tun) von Bedeutung, also für die Einsteuerung, Steuerung und den Review von Projekten. Dabei nimmt das Projektportfolio-Management seine Aufgabe aus einer ganzheitlichen Sicht und nicht aus der Optik eines einzelnen Projektes wahr. Im Gegensatz zum Projekt hat das Projektportfolio keine zeitliche Begrenzung.

Das PPM bildet dabei die taktische Ebene, welche zwischen der strategischen und operativen Ebene angesiedelt ist, und kann somit das taktische Bindeglied zwischen der Strategievorgabe und der Umsetzung im Unternehmen sein.

Das Ziel des PPM ist es, die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Unternehmensbereich mit den richtigen Ressourcen durchzuführen. Das PPM definiert ausserdem die Standards, Methoden und die erforderlichen Dokumente, die im Projektmanagement eingesetzt werden müssen.

Die Portfolio-Bildung geschieht im Anschluss an den Strategieprozess, parallel zur Budgetierung – wenn klar ist, wie viele Mittel für die anstehenden und laufenden Projekte vorhanden sind.

 

Voraussetzungen und zeitliche Planung eines PPM

Die Portfolio-Einsteuerung besteht aus drei Phasen, welches jedes Projekt durchlaufen muss.

 

1. Phase «Prüfung»

In der ersten Phase «Prüfung» wird der formale Antrag anhand einer Checkliste zur Bewertung von Projektanträgen überprüft. Diese Bewertung klärt die Kategorie des Projektes, bewertet es hinsichtlich eines definierten Kriterienkataloges, welcher aus den Unternehmenszielen abgeleitet wurde und prüft es gegenüber Standardkriterien. Wird das Projekt zur Weiterverfolgung selektiert, muss der Projektauftraggeber einen Projektauftrag erarbeiten und einen Business Case erstellen.

 

2. Phase «Bewertung»

Der detaillierte Auftrag und der Business Case werden in der zweiten Phase «Bewertung» im Detail überprüft. Das Ergebnis dieser Bewertung ergibt eine relative Punktzahl, welche für das Rating des Projektes innerhalb der PPM-Projektliste dient.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Beurteilung der Abhängigkeiten eines Projektes. Projekte erhalten meist erst im Verhältnis zu den anderen Projekten auf der Projektlandkarte resp. des Projektportfolios ihre relative Wertigkeit bzw. Priorität.

 

3. Phase «Selektion»

In der 3. Phase «Selektion» befindet das Projektportfolio-Board auf Grund der vorgenommenen Beurteilung darüber, welche Projektaufträge erteilt und welche Projektanträge verschoben oder abgelehnt werden. Auf Basis der Personalbedarfsplanungen der beantragten Projekte (Grob- und Feinplanung) und dem Personalangebot aus den Linienorganisationen wird die Personalzuteilung zu den selektierten Projekten durchgeführt. Dies gilt zugleich als Vereinbarung zwischen den entsprechenden Projektleitern und den Linienverantwortlichen. Parallel dazu werden die finanziellen Mittel für die selektierten Projekte bereitgestellt.

 

Steuerung eines Projektportfolios

Basis für die Projektsteuerung sind die Projektstatusberichte der laufenden Projekte sowie die selektierten (genehmigten) Projektanträge und -aufträge. Der Projektportfolio Manager überprüft alle Projektstatusberichte seines Portfolios auf Konsistenz in den Aussagen und auf sich abzeichnende Veränderungen des Projektes. Dabei geht es darum festzustellen, welche Auswirkungen Änderungen in einem einzelnen Projekt auf das gesamte Projektportfolio haben. Dies ist zwar sehr aufwendig, aber nur so kann das PPM einen echten Mehrwert erzielen.

 

Änderungen in den Projekten können sein:

• Terminverzögerung / Terminvorsprung

• Mehrbedarf/ Minderbedarf an Ressourcen

• Veränderte inhaltliche Ziele

 

Die Zielüberprüfung bildet die Basis für die Ausarbeitung von neuen Szenarien und damit der Reallokation von personellen und finanziellen Mitteln.

 

Review Prozess

Sobald ein Projekt in einem Portfolio zum Abschluss kommt, wird dieses nicht einfach aus der Portfolio- Steuerung entfernt. Erst wird der Projektabschlussbericht durch den Portfolio-Manager studiert und mit dem Projektauftrag verglichen. Dabei wird überprüft, ob die im Projektauftrag definierten Projektziele erreicht wurden bzw. welche offenen Punkte bei Projektende noch bestehen.

 

Organisatorische Einbindung des PPM im Unternehmen

Das PPM muss, um seine Wirkung voll entfalten zu können, direkt von der GL beauftragt sein. Die Organisation, welche den Aufbau, den Betrieb und die Weiterentwicklung leitet, muss entweder im Stab der Geschäftsleitung oder in der Organisation, welche für die Unternehmensentwicklung zuständig ist, angesiedelt sein.

 

Chancen und Stärken eines Projektportfolio-Managements

Mit der Einführung des PPM wird eine Transparenz bzgl. Strategierelevanz, Kosten-Nutzen-Verhältnis, Ressourceneinsatz und weiteren Faktoren der beantragten und laufenden Projekte erreicht. Gleichzeitig werden die Projekte vergleichbar.

Diese gewonnene Transparenz führt dazu, dass das Unternehmen die Projekte startet und auswählt, welche dem Unternehmen den grössten aktuellen Nutzen – strategisch, wirtschaftlich oder organisatorisch – bringen.

Ein konsequent eingesetztes PPM hilft dem Unternehmen zudem sich zu fokussieren und die verfügbaren Ressourcen (personell und finanziell) gezielt einzusetzen und so Überbeanspruchungen zu vermeiden bzw. bewusst einzugehen.

 

Herzlichst,

Manuel Bächi

 

Design Thinking – braucht es das?

 

In der Geschäftswelt ist Design Thinking zum neuen Trend mutiert. Manche sagen sogar, es sei derzeit DIE führende Methode, um Innovationen hervorzubringen. In einer sich stetig verändernden Welt, in der das klassische Problemlösungsmodell unzureichend und langsam ist (und schliesslich zu Frustration führt), sind neue Modelle sicherlich nicht falsch. In einer Welt also, in der konstante Veränderung die neue Regel ist, benötigen wir durchaus agile Denkweisen, die uns dank der Bereitschaft zu Fehlern früh im Prozess zu besseren Lösungen bringen.

 

Hier 3 konkrete Stärken von Design Thinking:

• Menschen-zentriert: Design Thinking stellt den Menschen in den Mittelpunkt.
• Visuell statt auditiv: Design Thinking gibt visuelle Einsichten und schafft den Zugang zu Themen über die Vorstellungskraft und Fantasie der Teilnehmenden anstatt über lange, komplexe und unverständliche Ausführungen/Texte.
• Divergierend: Design Thinking forciert, ein Problem aus unterschiedlichsten Perspektiven zu beleuchten, bevor an der Lösung gearbeitet wird. Unsicherheiten werden so zu Stärken, Kreativität zum Leistungstreiber und der Design Thinking Prozess dient dabei als Methode, sich nicht in sinnlosen Meinungsdiskussionen zu verlieren.

 

Selbstverständlich gibt es auch Gefahren beim Design Thinking Ansatz:

Er hat eine kulturelle Veränderung zur Folge und verlangt auch danach. Er verändert die Art und Weise wie wir Probleme sehen und lösen. Es ist eine grosse Veränderung, die eine Vorbereitung braucht. Mit untenstehender Checkliste kann überprüft werden, ob eine Organisation bereit ist, in diese Welt einzutauchen.

• Das Team braucht Training. Sind Sie bereit, Zeit zu investieren, und zwar nicht nur einen Tag, sondern mindestens fünf?
• Sind Sie bereit, Kontrolle abzugeben und sich einem dynamischen Prozess zu unterziehen, der neue, ungewohnte und herausfordernde Fragen hervorbringen wird?
• Sind Sie bereit, über Faktoren zu sprechen, die hinderlich sind für Innovation und Ihre Firmen- oder Managementkultur hinterfragen?
• Sind Sie bereit, Design Thinking nicht als Prozess, sondern als innovative, kulturelle Veränderung zu verstehen?

 

Doch was ist Design Thinking nun genau? 

 

Gute Ideen sind kein Zufall. Design Thinking setzt auf interdisziplinäre Teams, Visualisierung und klar umrissene Schritte zur Ideenfindung – bleibt dabei aber offen in der Prozessgestaltung

I.              Verstehen und Beobachten 

Im ersten Schritt wird die Aufgabenstellung beschrieben und das Problem definiert. Eine sorgfältige Klärung dieser ersten Phase ist ausserordentlich wichtig – gibt es hier Missverständnisse so finden sich die Auswirkungen in allen nächsten Schritten und verzehren das Bild. Häufig sind die Aufgabenstellungen am Anfang sehr breit gefasst und müssen unter dem Fokus der Nutzenorientierung spezifiziert werden. Genauso gut kann der Ausgangspunkt aber auch zu eng formuliert sein. Damit wird die Lösung eigentlich schon vorgegeben. Darum ist die Formulierung des Design-Challenge (Resultat der ersten Phase „Verstehen und Beobachten“) anspruchsvoll und führt zu der nächsten Frage der Zielgruppe auf welche die Problemlösung ausgerichtet ist.

 

Dieser erste Schritt des Verstehens legt die Grundlage für die Phase des Beobachtens. Es ist wichtig, dass man sich darüber im Klaren ist, WEN (Zielgruppe) man beobachten will und WAS zu beobachten ist. Es geht darum, sehr fokussiert die Daten zu sammeln und keine überflüssigen Informationen zusammenzutragen. Zu dem stark intellektuell geprägten Prozess des „understand“ gehört auch die Begriffsklärung im interdisziplinär zusammengesetzten Team. Es wird in den weiteren Phasen von entscheidender Bedeutung sein, dass alle das Gleiche meinen in den Diskussionen und Entwicklungsprozessen.

 

In der Phase des Beobachtens findet ein radikaler Wechsel statt, weg vom Schreibtisch hin zu der Erforschung der Praxis vor Ort. Nun geht es darum, dass das multidisziplinäre Design-Thinking Team möglichst schnell zum Experten des Themas wird. Vorhandene Lösungen können analysiert werden, ohne sich aber vorschnell auf diese zu fokussieren. Wichtig ist es, die Beteiligten und Betroffenen zu definieren und den Blick in die 360o-Sichtweise zu öffnen. Die eigentliche Arbeit beginnt im Direktkontakt mit den zukünftigen Anwendern oder der Nutzer- oder Kundengruppe. Methodisch können sehr unterschiedliche Methoden aus der Marktforschung oder aus der ethnographischen Forschung eingesetzt werden. Im Zentrum stehen aber das persönliche Gespräch und die Beobachtungen. Bewährt hat sich ein Vorgehen im Tandem, eine Person führt die Befragung durch und die andere beobachtet das Setting und z.B. die non-verbalen Botschaften. Wichtig ist es keine Wertung einfliessen zu lassen („es ist dumm, das nicht zu können“) und die Abläufe und Verhaltensweisen intensiv unter die Lupe zu nehmen.

II.            Standpunkt definieren und Lösungen entwickeln 

Beim Definieren des Standpunktes werden die zusammengetragenen Informationen ausgewertet, interpretiert und gewichtet. In dieser Phase ist es wichtig dass das gesamte Team zusammenarbeitet und die verschiedenen Beobachtungen zusammengetragen werden. Es geht darum, eine gemeinsame Wissensbasis herzustellen. Dies kann beispielsweise mit einem (oder mehreren) idealtypischen Personenprofilen umgesetzt werden. Storytelling und Rollenspiele können helfen, den Blick auf die wichtigen Schlüsselinformationen zu lenken und die unwichtigen Fakten auszuscheiden. Ein möglichst präziser Standpunkt ist die idealtypische Voraussetzung für die Entwicklung von Ideen und Lösungsansätzen.

 

Beim ersten Schritt der Ideenfindung geht es zunächst darum, möglichst viele Ideen zu entwickeln. Hier lautet eine wichtige Guideline: „Don’t freeze an idea too quickly – never fall in love with your first innovative approach!“ Die verbreiteste Methode ist das Brainstorming. Hierzu werden in einer festgelegten Zeitphase (10’-15’) möglichst viele Ideen entwickeln, dabei werden Gedankenblitze nicht bewertet oder Ansätze gar verworfen. In einer ersten Phase geht es nur um das Denken, möglichst auch „out of the box“. Im zweiten Teil werden die Ideen dann diskutiert und bewertet, oftmals helfen auch Clusterbildungen diesen Fokussierungsprozess durchzuführen. Ideen können auch kombiniert, ausgebaut oder verfeinert werden bevor der Prozess des Prototypings beginnt.

III.           Prototyping und Testing 

Viele Menschen denken beim Stichwort „Prototypen“ an realistische Funktionsmodelle oder an neue Automodelle, die an den grossen Automobilmessen bestaunt werden können. Beim Design Thinking geht es nicht um diese Kategorie. Hier steht die Visualisierung resp. Materialisierung und das Sichtbarmachen resp. Anfassbarmachen von Idee im Zentrum. Ziel ist es, die Lösungsideen in einer Form zu verdichten, welche über eine Beschreibung oder Skizze hinausgeht. Es geht darum, möglichst früh mit den Anwendern und Anwenderinnen ins Gespräch zu kommen und das Feedback an der Diskussion des Prototypings konkret aufzufangen. Prototypen müssen nicht komplex und teuer sein. Sie sollen die Vorstellungskraft anregen und das Feedback unterstützen. In der Architektur ist das massstabgetreue Prototyping weit verbreitet, Ziel ist hier aber die Überzeugungskraft des Entwurfs, oftmals in einer Wettbewerbssituation. Im Design Thinking ist das Ziel aber kein perfekter Entwurf sondern die Stärken und Schwächen einer Projektidee darzustellen im Hinblick auf den weiteren Entwicklungsprozess. Allerdings können nicht alle Lösungsansätze dreidimensional nachgebaut werden. Hier müssen andere Lösungen für die Visualisierung gefunden werden, das können beispielsweise kurze Videofilme sein, oder ein Rollenspiel mit symbolischen Gegenständen und speziellen Artefakten, oder Fotomontagen usw.

 

Beim Testing geht es mit Erprobung mit den späteren und potenziellen Nutzer und Nutzerinnen. Wichtig sind die praxisnahen Rückmeldungen. Versteht die zukünftige „Kundschaft“ den Lösungsansatz des Design Thinking Teams? Bei diesem Schritt braucht es auch die kritische Distanz des Design Thinking Teams. Es geht ums Lernen und Weiterentwickeln. Selten führt bereits der erste Entwurf zum Erfolg. Der Lernaspekt muss fest in den Köpfen des Teams verankert sein. Prototypen werden im Design Thinking Prozess nicht für den ersten Preis oder Lorbeeren gebaut, sondern für die Entwicklung. Es geht auch um das Lernen aus Fehlern, das geschieht oftmals erst wenn man den Prototypen in der Hand hält. Iterationsschlaufen zwischen den verschiedenen Prozessschlaufen und eine Präzisierung und Weiterentwicklung entlang dem Kundennutzen führen zu denjenigen Lösungsansätzen welche in der Umsetzung zum Erfolg führen (können).

 

Ob Design Thinking nun funktioniert oder nicht – hängt von Ihnen ab: die richtige Einstellung, der Wille zur Veränderung und das Ausprobieren stellen aber eine erfolgsversprechende Basis dar.

 

Herzlichst,

Manuel Bächi

 

GUTE UND PASSENDE MITARBEITER ZU FINDEN IST DAS ZIEL JEDER PERSONALREKRUTIERUNG

Doch worauf sollte man spezifisch achten und was genau erhöht die Chance auf eine erfolgreiche Stellenbesetzung? Hier ein paar Praxistipps.

Erstellen eines ganzheitlichen Anforderungsprofils
Mit einem Anforderungsprofil wird genau definiert, welche Fähigkeiten und welche Kompetenzen der Mitarbeiter für diese Stelle mitbringen muss. Wichtig ist, dass Anforderungsprofile ganzheitlich sind und auch Persönlichkeitsmerkmale, Teamkompatibilität, Kommunikationsfähigkeiten usw. aus dem Bereich der Sozialkompetenzen enthalten – und vor allem die relevanten Kernkompetenzen präzise und klar umschreiben.

Genaue Definition der Kandidaten-Zielgruppe
Nachdem man weiss, was ein Kandidat vorweisen muss, sollte man definieren, in welchen Zielgruppen er zu finden ist. Hier spielen Alter, Erfahrung, Branchenkenntnisse und Ausbildung eine wichtige Rolle. Kann man die Zielgruppe genau definieren, wird es nicht nur möglich und einfacher, die relevanten Onlineportale zu finden, sondern es gelingt auch besser, die Kandidaten präzise und spezifisch anzusprechen.

Kommunikation: Wer sind sie und wen wollen sie
In der Kommunikation, beispielsweise in Stellenanzeigen oder Jobforen, geht es darum, klar zu sagen, wer sie als Unternehmen sind und wen sie suchen. Beim „Wer“ ist ihre Attraktivität als Arbeitgeber mit ihren Stärken, die Kernleistungen bzw. die Produkte, ihre Bedeutung und dergleichen relevant. Beim „Wen“ ist es die Zielgruppe, also welche Art von Kandidaten sie ansprechen wollen, wie im vorherigen Abschnitt genannt. Damit wird ganz einfach erreicht, dass jene Leute ihre Stellenausschreibung lesen, die sie wollen und diese wissen, was sie ihnen als Arbeitgeber bieten können.

Attraktive und ansprechende Aufgabenvorstellung
Die besten Mitarbeiter wollen genau wissen, welche Aufgaben, Herausforderungen, Ziele und Arbeiten sie erwarten. Für sie sind auch Entwicklungschancen, Verantwortung, Freiräume, Weiterbildungsmöglichkeit, etc. interessant. Um so präziser, interessanter, attraktiver und konkreter man den Aufgabenkatalog formuliert, desto mehr werden jene Leute angesprochen, die auch die Fähigkeiten und Voraussetzungen dafür haben. In diesem Bereich werden mit auswechselbaren und langweiligen Auflistungen die häufigsten Fehler gemacht.

Breit abgestützte und gründliche Kandidatenanalysen
Am Schluss werden es zwei bis vier Kandidaten sein, die in die engere Wahl kommen. Diese sollten sehr gründlich und breit abgestützt analysiert und verglichen werden. Konkret ermöglichen dies die folgenden Instrumente und Vorgehensweisen:

• Zweit-Interviews mit ein bis zwei weiteren Personen aus dem Unternehmen
• Konsequente Orientierung am Anforderungsprofil
• Gleichgewichtung von Fach- und Sozialkompetenzen
• Abschlussbesprechung aller am Entscheidungsprozess involvierten Personen
• Besprechung der Interviewprotokolle und Dossiers in Gruppen
• Systematische und ganzheitliche Referenzabklärungen
• Team-Check des Kandidaten bei dessen Vorstellung

Wahl passender und ergänzender Auswahlverfahren
Wenn nach wie vor Unsicherheiten bestehen, es gleichwertige Kandidaten sind, bei denen der Entscheid schwer fällt oder eine besonders wichtige Schlüsselposition zu besetzen ist, können folgende zusätzlichen Diagnoseinstrumente herangezogen werden:

• Präsentations-Aufgabe vor definierter Führungskräfte-Gruppe
• 360-Grad-Beurteilung mit ausgewählten Teilnehmern
• Probeauftrag, Probearbeitstag oder Schnupperwoche
• Gruppendiskussion oder Fachmeeting bzw. -präsentation

Ganzheitlicher Fokus auf Sozial- und Fachkompetenzen
Äusserst wichtig ist die ganzheitliche Betrachtung der Kandidaten und nicht ein zu eingeengter Fokus auf Fachdiplome und Fachkompetenzen. Die Motivierbarkeit, die Kompatibilität mit dem Team und der Unternehmenskultur, die Lernbereitschaft, das Interesse an Weiterentwicklung und Perspektiven, die Arbeitsmoral und die Grund- und Lebenswerte sind oft die relevanteren Faktoren, die zu einer langjährigen und gegenseitig zufriedeneren Zusammenarbeit führen.

 

Herzlichst,

Manuel Bächi

 

INTERNATIONALISIERUNG II: Globale Chancen wahrnehmen

 

Finanzielle Ressourcen

Steht der organisatorische Rahmen für eine Auslandsexpansion, benötigt ein Unternehmen noch genügend finanzielle Ressourcen, z.B. durch Kredite und eigene Rücklagen, um gerade zu Beginn hohe Investitionen tätigen, auf Wettbewerbsaktivitäten reagieren und mögliche Anlaufverluste auffangen zu können.

 

Finanzierungsquellen

Der Zugang zu langfristigen und vertrauenswürdigen Finanzierungsquellen muss gesichert sein, um auch auf unvorhersehbare Wettbewerbsaktionen oder Marktschwankungen adäquat reagieren zu können. Es muss vorab geklärt werden, wie hoch der geschätzte Finanzbedarf des Unternehmens für die Auslandsinvestition sein wird und wie es diesen Bedarf decken kann. Daher ist ein detaillierter Finanzplan notwendig.

 

Eigenkapitalanteil

Zusätzlich zu langfristig sicheren Finanzierungsquellen hat man aufgrund von empirischen Untersuchungen von bereits erfolgreich durchgeführten Auslandsinvestitionen festgestellt, dass „Best Practice“-Unternehmen, die erfolgreich ins Ausland investieren, in der Regel einen vergleichsweise hohen Eigenkapitalanteil aufweisen. Der hohe Eigenkapitalanteil bei Auslandsinvestitionen erleichtert zum einen den Zugang zu Krediten mit guten Konditionen, zum anderen sinkt die generelle Abhängigkeit des Unternehmens von Bankkrediten.

 

Personelle Ressourcen

Das Investment in qualifiziertes und erfahrenes Personal ist ein Schlüsselfaktor. Der Aufbau eines neuen Marktes nimmt Jahre in Anspruch. Das Unternehmen muss daher gewillt sein, die nötigen Managementkapazitäten zur Verfügung zu stellen.

 

Auslandserfahrung

Um auch im Ausland erfolgreich zu sein, muss die Führungsebene des Unternehmens umfangreiche Erfahrung sowohl im Planen und Durchführen von grossen und weittragenden Projekten besitzen als auch Erfahrung mit Geschäftstätigkeiten im Ausland. Auch die Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen, die für die Expansion vorgesehen sind, sollten über die nötige Auslandserfahrung verfügen.

 

Fachkenntnisse

Steuerliche Rahmenbedingungen können zudem in anderen Märkten vielschichtiger und komplexer sein, als es Unternehmen aus dem Heimatland gewohnt sind. Dies gilt ebenso für bürokratische und rechtliche Rahmenbedingungen. Hierfür sollten Unternehmen auf international erfahrende Rechtsanwälte und Buchhalter zurückgreifen, die auf die jeweiligen ausländischen Märkte spezialisiert sind und dementsprechend adäquat auf die Herausforderungen neuer, komplexer Administrations- und Compliance-Vorschriften reagieren können.

 

Marktrelevante Faktoren

Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalysen Aufgrund von sehr unterschiedlichen Bedingungen in den einzelnen Märkten und Ländern gibt es keine allgemeingültige Geschäftsstrategie. Das Unternehmen muss sich auf den lokalen Markt und die lokalen Gegebenheiten einstellen. Erst die fundierte Marktanalyse macht eine gute Geschäftsidee zu einem vielversprechenden Vorhaben. Marktchancen sollen hierbei identifiziert und validiert und relevante Märkte und deren Absatz- und Exportpotenziale analysiert werden. SWOT-Analysen und Wettbewerberprofile geben Auskunft über die Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz und identifizieren regulatorische, politische und gesamtwirtschaftliche Einflussfaktoren. Im Bedarfsfall können hier auch externe Berater hinzugezogen werden, die auf solche Analysen spezialisiert sind.

 

Netzwerke

Auch in anderen Bereichen sind externe Partner und Berater nützlich. Das Netzwerk ist das A und O für die Geschäftsanbahnung im Ausland. Jedes Unternehmen kennt seinen Heimatmarkt am besten und weiss, wie die Strukturen dort aufgestellt sind. Ein flächendeckendes, umfangreiches Netzwerk von internationalen und lokalen Vertriebs- und Technologiepartnern vereinfacht den Markteinstieg, das expandierende Unternehmen kann auf das umfangreiche Wissen erfahrener und heimischer Partner vertrauen, bis es sich dieses nach und nach selbst angeeignet hat.

 

Fazit

Eine Auslandsexpansion kann sehr vielversprechend sein; sie ist jedoch kein Selbstläufer. Die hier aufgezeigten Risiken sind nicht zu vernachlässigen. Daher sind umfassende Vorbereitungen in Form von Analysen, Risikoabsicherung und Schulung des Personals dringend notwendig. Es sollten auch externe Berater und Partner hinzugezogen werden, um diese Aufgabe zu bewältigen.

 

Checkliste: Projekt Auslandsexpansion

• Stabilität im Heimatmarkt
• Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalysen
• Flexible Organisationsstruktur
• Zugang zu langfristigen Finanzierungsquellen
• Hoher Eigenkapitalanteil
• Erfahrenes Personal
• Anpassungsfähigkeit an lokale Gegebenheiten
• Aktives Risikomanagement
• Umfangreiches Netzwerk von Geschäftspartnern

INTERNATIONALISIERUNG I: Globale Chancen wahrnehmen

 
Wie man aktuell wieder überall lesen kann, sind die aussenwirtschaftlichen Verflechtungen der grösseren deutschen KMUs sehr stark: 65 Prozent der deutschen Unternehmen sind als Exporteure auf Auslandsmärkten aktiv. Sie erzielten damit im vergangenen Jahr ein Viertel ihres Jahresumsatzes. Gründe für eine Auslandsexpansion gibt es viele: für einige Unternehmen ist es die Erschliessung neuer Absatzmärkte, für andere sind es unter anderem kostenmotivierte Gründe. Dies ist für Schweizer Unternehmen grundsätzlich nicht anders.
 
Doch eine Expansion ist kein Selbstläufer. Was im Heimatmarkt gut funktioniert, muss nicht automatisch im Ausland erfolgreich sein. Es lauern eine Reihe von Gefahren und Hindernissen und für Unternehmen ist es essenziell, sich vorher intensiv und kritisch mit den Schlüsselfaktoren auseinanderzusetzen.
 
Jedes Internationalisierungsprojekt ist eine Herausforderung für sich. Es lässt sich nicht in ein einheitliches Schema setzen und erfordert daher eine auf das Unternehmen, den Markt sowie die Branche zugeschnittene Vorgehensweise.
 
Es gibt dennoch einige allgemeingültige Faktoren, die bei einer geplanten Expansion sowohl im Vorfeld als auch während der Durchführung des Projektes zu bedenken sind. Neben einigen grundsätzlichen Voraussetzungen, die ein Unternehmen erfüllen muss, ist eine Vielzahl von Fragen zur richtigen Strategie und Umsetzung zu beantworten: soll das Unternehmen ein zentrales Headquarter führen oder verschiedene dezentrale Länderorganisationen aufbauen? Wird die Expansion durch organisches Wachstum gefördert oder soll ein etabliertes Unternehmen im Zielland gekauft werden?
 
Erfolgsfaktoren bei einer Auslandsexpansion
Die wichtigsten Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Auslandsexpansion beinhalten:

• Unternehmensbezogene Faktoren

• personelle Ressourcen

• finanzielle Ressourcen und

• kulturelle, administrative sowie logistische Faktoren.

 
Bei allen Faktoren müssen stets die unterschiedlichen kulturellen Bedingungen berücksichtigt werden. So ergab eine von Deloitte durchgeführte Umfrage („Global Growth Survey, 2008“), dass kulturelle Unterschiede die grösste Herausforderung bei einer Auslandsexpansion darstellen.
 
Ein Unternehmen, das den Schritt ins Ausland plant, sollte zuerst intern prüfen, ob es die grundsätzlichen Voraussetzungen erfüllt. Anschliessend sind umfassende und detaillierte Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalysen notwendig, um das im Inland erfolgreiche Geschäftsmodell an lokale Gegebenheiten anzupassen und sich ein unterstützendes Netzwerk von Partnern aufbauen zu können.
 
Grundsätzliche Voraussetzungen

• Eine bestehende Nachfrage
  Für eine erfolgreiche Expansion eines Geschäftes gibt es einige grundlegende Bedingungen, die erfüllt sein müssen. Unternehmen, die bereits im Heimatmarkt erfolgreich etabliert sind und seit längerem eine gute, stabile Umsatzrendite aufweisen, haben es bei einer Auslandsexpansion einfacher und sind somit im Durchschnitt wesentlich erfolgreicher als andere Unternehmen. Die Geschäftsprozesse sind hier bekannt und bereits ausreichend optimiert worden. Zudem sollte eine generell vorhandene Nachfrage nach dem Produkt oder der Dienstleistung im Zielmarkt gewährleistet sein.

• Flexibles Geschäftsmodell
  Dennoch kann das Geschäftsmodell bei einer Expansion nicht einfach eins zu eins übertragen werden. Nicht wenige Unternehmen scheitern daran, dass sie ihr im Heimatland erfolgreiches Geschäftsmodell ins Ausland übertragen, ohne kulturelle, länderspezifische Unterschiede zu berücksichtigen. Das Unternehmen muss daher in der Lage sein, den Preis des Produktes oder der Dienstleistung gegebenenfalls den lokalen Preisstrukturen anzupassen, um auch im Ausland wettbewerbsfähig zu sein. Wichtig ist jedoch dabei, weiterhin den gewohnten Qualitätsstandard gewährleisten zu können. Qualitätsmängel fallen sehr negativ auf und bleiben langfristig im Gedächtnis der Kunden.

 
Organisatorische Faktoren
Auch wenn eine Auslandsexpansion bei bereits erfolgreicher Marktpenetration im Heimatmarkt auf den ersten Blick einfach erscheint und schnelles Wachstum verspricht, muss am Anfang eine umfassende Analyse stehen, um eine massgeschneiderte Strategie für das Unternehmen zu erarbeiten.

• Organsiationsstruktur
  In einem ersten Schritt sollte die Frage der Organisationsart geklärt werden. Hier geht es darum, sowohl auf das Wissen und das Know-how der bestehenden Firma zurückgreifen zu können als auch nah am lokalen Markt und den Kundenwünschen zu sein. Als mögliche Optionen stehen sich ein zentrales Headquarter und eine dezentrale Länderorganisation gegenüber.

• Aktives Risikomanagement
  Die Geschäftstätigkeit in einem neu erschlossenen Markt birgt vor allem am Anfang ein hohes Risiko, welches nicht unterschätzt werden darf. Nicht selten sehen sich Unternehmen im Ausland mit unvorhergesehenen Ereignissen konfrontiert, auf die sie schnell reagieren müssen. Einige dieser Risiken können jedoch durch die Nutzung geeigneter Instrumente minimiert werden. Daher ist es unausweichlich, ein bereits gut funktionierendes aktives Risikomanagement im Unternehmen etabliert zu haben. Dies beinhaltet unter anderem die Nutzung von Bonitätsauskünften, Akkreditiv-, Garantien- oder Exportversicherungen, Landesrisikoanalysen und Debitoren- und Ausfallversicherungen. Zur Absicherung von Währungs- und Zinssatzrisiken sollten zudem derivative Finanzinstrumente wie Termin- und Optionskontrakte in Betracht gezogen werden.

Im zweiten folgenden Teil zum Thema Internationalisierung werden die finanziellen und personellen Ressourcen ebenso angegangen wie weitere marktrelevante Faktoren.

 

STRATEGIE-PLANUNG III

 

Eine allzu vertraute Geschichte für viele - Strategieübung ohne messbaren Impact

Ein Unternehmen verbringt produktive Zeit, um spannende strategische Optionen zu erkunden und klare Entscheidungen zu treffen. Ein paar Monate später schauen die Manager zurück und erkennen, dass der Druck des Daily-Business und der organisatorischen Trägheit trotz der besten Absichten es verunmöglicht hat, messbare Fortschritte bei der neuen Strategie zu erzielen.

Investitionen in die folgenden Gebiete können helfen, dieses Schicksal zu vermeiden.

 

 

 

 

 
Viel zu viele strategische Planungsprozesse misslingen. Hauptsächlich weil sie sich nur auf die Analyse des aktuellen Markts und der aktuellen Konkurrenten konzentrieren, anstatt sich auf die Suche nach störenden Neueinsteigern oder neuen Geschäftsmodellen zu machen. Zusätzlich verursachen sie viel Arbeit, bieten aber schlussendlich nicht wirklich erhellende Einsichten. Das muss nicht so sein. Durch die gemeinsame Verwendung der oben erwähnten Best Practices der Strategie-Planung, kann man das Verhältnis von Einsicht und Aufwand steigern und die Organisation auf eine Strategie, die treu ausgeführt, ständig nachfragt und regelmässig aufgefrischt wird, ausrichten.
 
Viel Erfolg dabei!

 

Herzlichst,

Manuel Bächi

 STRATEGIE-PLANUNG II

 

"Es ist ein verbreiteter menschlicher Fehler, bei schönem Wetter nicht mit Stürmen zu rechnen."
Niccolo Machiavelli

 

Mit strategischer Planung verhält es sich im Gegensatz zu Sport oder Musik nicht so, dass durch stetige Wiederholung bessere Resultate erzielt werden können.

Die klassische Geschichte läuft so ab: es kommt ein neuer Chef-Stratege oder externes Beratungsunternehmen ins Haus. Führungskräfte werden interviewt und die Probleme im Prozess werden genannt, z.B.:

 

Als Folge wird ein neuer Strategie-Prozess entwickelt, der neue Analysen zur Beschreibung des Marktes, der Konkurrenz und der externen Trends erfordert.

Im ersten Jahr ist das Ganze mit intensiven Anstrengungen verbunden. Aber es ist auch sehr nützlich, weil die neuen Analysen wirklich neue Ideen einbringen und einen wertvollen Dialog anregen.

Im zweiten Jahr ist der Prozess bereits weniger schmerzhaft, denn viele Analysen können durch einfache Anpassungen der letztjährigen Analyse „erarbeitet“ werden - aber typischerweise ist es dann selbstverständlich auch viel weniger nützlich. Denn die gleichen Inputs führen naturgemäss zu ähnlichen Schlussfolgerungen. Nach ein paar Jahren fühlt sich der neue Prozess genauso unnütz und bürokratisch an, wie der alte.

Ein Aufbrechen eines solchen Zyklus‘ stellt eine grosse Herausforderung dar. Einige Unternehmen haben versucht, den Prozess jedes Jahr zu ändern und verschiedene Übungen für Manager zu entwickeln, was aber auch nicht den erhofften Erfolg gebracht hat.

Eine nachhaltigere Lösung ist es, denselben Strategie-Prozess Jahr für Jahr zu verfolgen, aber jedes Jahr mit unterschiedlichen Fragen aufzufrischen. Ein solcher Ansatz stellt einen Kompromiss zwischen Prozesseffizienz und frischem Denken dar. Durch die Fokussierung auf einen Standardprozess und mit neuen Fragen wird der strategische Dialog auch über Jahre wertvoll bleiben, denn die Teilnehmer werden immer wieder neue Analysen vorzubereiten haben und grundlegend unterschiedliche Ideen diskutieren. Natürlich hängt der Erfolg dieses Ansatzes stark von der Qualität der Fragen ab.

Die richtigen Fragen sollten weder zu breit sein ("Wie können wir die Welt retten?") noch zu eng ("Wie kostet das nächste neue Produkt?"). Vielmehr sollen sie den Führungskräften helfen, ihr Denken über die gegenwärtigen Grenzen ihrer alltäglichen Aktivitäten hinaus zu ermöglichen.

Weiter ist zu beachten, dass Organisationen, die eine breite Gruppe von internen und externen Stakeholdern in ihre Strategieentwicklungsbemühungen miteinbeziehen, grundsätzlich bessere Ergebnisse erzielen als Organisationen, die die Strategie in den Händen eines kleinen, zentralen Teams überlassen.  Wirklich gute Strategen sind geschickt darin, sowohl Chancen als auch Risiken frühzeitig zu entdecken, was einen wertvollen Vorsprung gegenüber den Konkurrenten bietet.

Besonders in der heutigen turbulenten Wettbewerbsumgebung kann ein gut gewähltes und breites Strategieteam als leistungsfähiges Frühwarnsystem dienen. Es macht es somit einfacher, die aufkommenden Konkurrenten, neue Geschäftsmodelle und Änderungen an der Kundenfront zu erkennen, die die langfristige Vision untergraben oder wichtige strategische Annahmen herausfordern könnten.

Ein durchdachter strategischer Planungsprozess stellt jedoch nur die Hälfte der Miete dar. Die andere Hälfte, die die Strategie in die Ergebnisse umsetzt, kann sich jedoch noch um einiges schwieriger gestalten. Doch dazu mehr beim nächsten Mal.

 

 

Herzlichst,

Manuel Bächi

 

STRATEGIE-PLANUNG I

 

„Wer überall ist, ist nirgendwo.“ Lucius Annaeus Seneca

 

Die strategische Planung ist eine nicht wirklich beliebte Übung in der Unternehmenswelt. Viele Manager kritisieren sie als bürokratisch, nur beschränkt aufschlussreich und eigentlich schlecht für die sich schnell ändernden Märkte geeignet.

 

 

Manche argumentieren sogar, dass die strategische Planung ein Relikt ist, das in die Vergangenheit gehört, und dass Organisationen, die in turbulenten Zeiten gedeihen wollen, stattdessen in Marktintelligenz und Agilität investieren sollten.

 

Obwohl die Diagnose weitgehend richtig ist, ist das Rezept falsch.

Mehr denn je sollten Unternehmen der Strategie Zeit widmen. Fast ein Zehntel der öffentlichen Unternehmen verschwinden jedes Jahr – gemäss Statistik widerspiegelt dies eine vierfache Zunahme der ‚Sterbensrate‘ seit 1965. Und die Lebensdauer des durchschnittlichen Unternehmens hat sich seit 1970 halbiert. 

Angesichts dieser Wahrscheinlichkeiten, ist es nicht sinnvoll, alle Chips im Strategie-Roulette auf Agilität zu setzen. Agilität ist gut, aber sie ist wirkungsvoller, wenn sie mit Vorbereitung gepaart wird. Und eine strategische Vorbereitung führt normalerweise zu einem strukturierten, organisierten Denkprozess, um so potenzielle Bedrohungen und Chancen zu identifizieren und näher betrachten zu können. 

Kurz gesagt, das Problem ist nicht die strategische Planung. Es ist, dass die meisten Unternehmen keinen effektiven strategischen Planungsprozess haben.

Obwohl es bei der strategischen Planung keine einheitliche Lösung für sämtliche Unternehmen gibt, kann man feststellen, dass die Firmen, die am meisten von ihren strategisch-planenden Aktivitäten profitieren, vier Gemeinsamkeiten haben:

• Sie definieren Strategien für bestimmte Zeithorizonte
  

• Sie erfinden den strategischen Dialog ständig neu und stimulieren ihn bewusst
  

• Sie involvieren die ganze Organisation
  

• Sie investieren in eine effektive Durchführung und Überwachung
  

Es ist daher wichtig, den Bereich der verschiedenen Zeithorizonte näher anzuschauen.

Jeder dieser Zeithorizonte hat nämlich unterschiedliche Ziele und erfordert unterschiedliche Ansätze, eine andere Frequenz und die Beteiligung verschiedener Personen.

 

Ein Grossteil der Frustration über strategische Planungsprozesse entsteht, wenn Unternehmen versuchen, die lang-, mittel- und kurzfristigen Ziele durch einen einzigen, unflexiblen Prozess zu lösen. Und diese ‚Abkürzung‘ lohnt sich schlicht nicht.

 

Erfolgreiche Unternehmen unterteilen ihre Strategie in drei Zeithorizonte:

• Langfristig: der Zweck des langfristigen strategischen Denkens sollte es sein, die Vision, die Mission und die Richtung des Unternehmens zu definieren, zu validieren oder dann wieder neu zu definieren. Es geht darum, mehr als fünf Jahre in die Zukunft zu schauen. Wie können Megatrends, einschliesslich technologischer Fortschritte und demografischer Verschiebungen, das eigene Geschäftsumfeld verändern? Welche strategischen Risiken und Chancen ergeben sich bei diesen zukünftigen Szenarien? Werden die traditionellen Erfolgsquellen des Unternehmens stark bleiben oder kompromittiert? Welche neuen Möglichkeiten könnten entstehen und geben der Organisation eine Chance davon zu profitieren?

• Mittelfristig: der Zweck der mittelfristigen strategischen Planung sollte es sein, die notwendigen Schritte zur Realisierung der Vision aufzuzählen - typischerweise über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Der Fokus liegt auf der Entwicklung klarer, umsetzbarer Geschäftspläne, die die mehrjährigen strategischen Initiativen beschreiben, die erforderlich sind, um die Vision in Wert zu verwandeln. Welche Kunden- und geografischen Segmente sollten wir priorisieren? Was ist die Innovationsstrategie und Roadmap? Wo werden wir wahrscheinlich strategische Partnerschaften und Akquisitionen benötigen? Welche neuen Geschäftsmodelle sind erforderlich? 

• Kurzfristig: der Zweck der kurzfristigen strategischen Planung sollte es sein, die aktuelle Strategie herauszufordern, den Fortschritt zu bewerten und Optionen zur Beschleunigung der Ausführung zu definieren. Ist die Ausführung über, gemäss oder unter Soll - und warum? Sind die strategischen Annahmen des Plans noch gültig? Wie soll sich das Unternehmen an Veränderungen im Geschäftsumfeld anpassen? Was sind die besten neuen Ideen des Managements, um den Plan zu stärken oder anzupassen?

 

Langfristige Vision, mittelfristige Strategie und kurzfristige Pläne müssen also mit unterschiedlichen Frequenzen bearbeitet werden - und diese Frequenzen müssen die Eigenheiten des jeweiligen Firmen-Sektors widerspiegeln. Für einen Sektor wie Bergbau, kann ein zehnjähriger Horizont für die langfristige Planung genau richtig sein. Im schnelllebigen Tech-Sektor könnten fünf Jahre auch für die langfriste Vision zu lang sein.

 

Im nächsten Teil der Strategie-Planungsserie wird erläutert, was nötig ist, damit die definierte Strategie erfolgreich in die Tat umgesetzt werden kann.

 

 

Herzlichst,

Manuel Bächi

 

Der Wert einer Due Diligence

 

Der Begriff Due Diligence (DD) wird im Allgemeinen verwendet, um die sorgfältige Analyse, Prüfung und Bewertung eines Objektes im Rahmen einer beabsichtigten geschäftlichen Transaktion (v.a. Unternehmenskäufe) zu beschreiben. Es handelt sich also um die Beschaffung und Aufarbeitung von Informationen im Sinne einer Kauf- oder Übernahmeprüfung.  Ziel der Aktivitäten ist dabei das Aufdecken verborgener Chancen und Risiken beim Zielunternehmen, zur Verbesserung der Qualität der Entscheidung und zur Erhöhung der Genauigkeit der Wertermittlung aufgrund des verbesserten Informationsstandes.
 
Grundlage für eine DD bietet die gegenseitige Absichtserklärung und das Öffnen der Bücher für die externen Fachleute. Diese durchleuchten den Betrieb in einem vorgesehenen Zeitrahmen (z.B. 2 Monate). Geleitet wird die DD von einem erfahrenen Projektleiter, der anhand von Meilensteinen die verschiedenen Fachgruppen terminiert und das Ergebnis kontrolliert.
 
Zur Durchführung einer DD sind nicht nur erfahrene Anwälte und Wirtschaftsprüfer notwendig, sondern, je nach Umfang der DD, auch Fachleute mit spezifischen Kenntnissen der Branche oder spezieller Themengebiete wie etwa IT. Je nach Grösse und Branche sind DD-Teams bis zu 20 und mehr Personen durchaus üblich. Alle Parteien haben das Bedürfnis, die DD möglichst schnell und mit den geeigneten Informationen durchzuführen. Sowohl für den möglichen Käufer aber auch für das zu prüfende Unternehmen bedeutet eine DD ein grosser Kraftakt (operationell und finanziell). Eine DD ist also ein grosser Aufwand und wird nicht einfach ohne konkrete Absicht gestartet.
 
Wie gestaltet sich der Ablauf einer Due Diligence?
Damit die Experten nicht viel Zeit mit der Nachfrage von Unterlagen verlieren und das betroffene Unternehmen weiter operativ arbeiten kann, wird ein sogenannter Data-Room eingerichtet. Sämtliche Unterlagen werden sauber indexiert und die Fachleute haben den vollen Zugriff auf die Daten. Im Falle von mehreren Interessenten ist somit auch gewährleistet, dass alle über die gleichen Informationen verfügen.
 
Seitens des zu prüfenden Unternehmens muss eine Kaderperson benannt werden, die im Wesentlichen folgende Aufgaben hat:

• gewährt den Zutritt zu den Mitarbeitern des Unternehmens
• organisiert Gespräche mit den Mitarbeitern
• lässt weitere Unterlagen erarbeiten (falls diese eingefordert werden und Sinn machen)
• führt den Datenraum-Index nach und sichert die Daten nach dem DD-Prozess 

Seitens des Interessenten sind unterschiedliche Experten-Teams im Einsatz, d.h. dass hohe Kosten auflaufen, wenn diese nicht richtig koordiniert werden. Es benötigt daher einen fähigen Koordinator, welcher:

• die unterschiedlichen Teams führt
• Ergebnisse einschätzen und neue Zielsetzungen vorgeben kann
• Meilensteine setzt, Zwischenberichte einfordert und den finalen Bericht aufsetzt. 

Der DD-Bericht zuhanden des Auftraggebers soll die erkannten Stärken und Schwächen des zu verkaufenden Unternehmens beschreiben, quantifizierbare Ergebnisse sollen in die Unternehmensbewertung einfliessen und nicht quantifizierbare Ergebnisse können zur Forderung von Freistellungserklärungen und Gewährleistungen im Verkaufsvertrag führen.
 
Neben der Prüfung und Prognose der finanziellen Aspekte wie Vermögen, Ertrag, Cashflow, Liquidität, etc. stellen die Betrachtungen der steuerlichen Perspektive, der rechtlichen Risiken, der Wertschöpfungskette des Geschäftsmodell äusserst relevante Analyse-Faktoren in einer DD dar.
 
Zwar bietet auch eine professionelle DD keine Garantie für einen erfolgreichen und profitablen Kauf, aber sie stellt die Entscheidung auf ein seriöses Fundament - ganz nach dem Motto des deutschen Managers Hans-Olaf Henkel: „Wer jedes Risiko ausschalten will, der zerstört auch alle Chancen.“

Herzlichst,

Manuel Bächi

Schnelle und professionelle Unterstützung mit Verantwortungsbewusstsein: der Interim Manager

 

Manuel Bächi

Die Unternehmensnachfolge ist ein komplexer und zu Beginn oft unterschätzter Prozess

Herzlichst,

Manuel Bächi

Führung ist komplex und dennoch kann es jeder besser

 

Herzlichst,

Manuel Bächi

Business Model Canvas

Nicht nur eine ideale Ergänzung zum Businessplan, sondern dessen Basis: Nutzen Sie das Business Model Canvas, um Ihr aktuelles Geschäftsmodell zu visualisieren und Stärken und Schwächen sofort aufzuzeigen.
 

Das von Alexander Osterwalder entwickelte Schema „Business Model Canvas“ wird heute weltweit von Startups, aber auch von etablierten Weltkonzernen, für die Überprüfung Ihres Geschäftsmodells eingesetzt. Ein Erkenntnisgewinn ist auch bei Deinem Unternehmen vorprogrammiert - ein Template erhältst Du auf schriftliche Anfrage direkt bei mir.

 

Das Business Model Canvas gliedert jedes Geschäftsmodell in neun Schlüsselbereiche. Im Folgenden werden die Funktionsweise und die Bausteine des „Business Model Canvas“  kurz und prägnant erläutert.

 

1. ZIELGRUPPEN

Ohne Kunden wird kein Unternehmen lange existieren können. Um sich mit attraktiven Angeboten an seine Kunden richten zu können, kann das Unternehmen unterschiedliche Kundengruppen (Zielgruppen) bzw. deren spezifische Bedürfnisse und Verhaltensweisen definieren. Wichtige Fragen sind:

• Wer profitiert von unserem Produkt/unserer Dienstleistung?

• Welche Kunden sind für uns besonders wichtig?

2. KUNDENNUTZEN

Ohne einen Mehrwert wird kein Kunde das Angebot eines Unternehmens nachfragen. Die „Value Proposition“ definiert den Nutzen des Produkts oder der Dienstleistung eines Unternehmens für seine Kunden. Dieser ist oft für die verschiedenen Zielgruppen unterschiedlich, da sich ihre Bedürfnisse unterscheiden. Wichtige Fragen sind:

• Welchen Nutzen/Wert hat unser Angebot für die Kunden?

• Welche Kundenprobleme lösen wir mit unserem Produkt/unserer Dienstleistung?

3. VERTRIEBSKANÄLE

Die Vertriebskanäle bestimmen, wie die Interaktion mit den Kunden abläuft. Kommunikation, Distribution und Verkaufsstellen bilden Schnittstellen eines Unternehmens zu seinen Kunden. Die Wahrnehmung des Kunden an diesen Berührungspunkten ist dabei zentral. Wichtige Fragen sind:

• Wie erfahren unsere Kunden von unserem Angebot?

• Wie gelangt unser Produkt/unsere Dienstleistung zum Kunden?

4. KUNDENBEZIEHUNGEN

Jedes Unternehmen sollte sich darüber Gedanken machen, welche Arten von Kundenbeziehungen es mit den verschiedenen Zielgruppen eingehen möchte. Dabei hängt die Gestaltung der Kundenbeziehungen nicht nur von der jeweiligen Zielgruppe ab, sondern auch von den damit verbundenen Zielen des Unternehmens (Neukundengewinnung, Bestandskundenpflege, etc.). Wichtige Fragen sind:

• Welche Art von Beziehung erwarten die einzelnen Zielgruppen?

• Wie organisieren wir die Beziehung zu unseren Kunden?

• Was kostet uns die Pflege des Kundenkontakts und was bringt uns dieser Kunde?

5. ERLÖSQUELLEN

Das Unternehmen schafft mit seinem Angebot einen Mehrwert. Die zentrale Frage ist, wie viel der Kunde bereit ist, für diesen Nutzen zu zahlen. Das Unternehmen trifft zudem eine Entscheidung bezüglich der Preismodelle und der Preisstrategie (Einmalzahlung, Abonnement, etc.). Wichtige Fragen sind:

• Wofür und wie viel sind unsere Kunden wirklich bereit für unser Angebot zu zahlen?

• Wie viel trägt jede der einzelnen Umsatzquellen zum Gesamtumsatz bei?

• Wie würden unsere Kunden gerne zahlen?

6. SCHLÜSSELRESSOURCEN

Bestimmte Ressourcen zur Erstellung des Angebots sind in jeder Unternehmung erforderlich. Diese Ressourcen können sich im eigenen Besitz befinden, aber auch gemietet oder von strategischen Partnern zur Verfügung gestellt werden. Eine wichtige Frage ist, welche Ressourcen in den vier Kategorien für das Geschäftsmodell benötigt werden:

• physische Ressourcen (Räumlichkeiten, Produktionsmaschinen)

• intellektuelle Ressourcen (Wissen, Patente, Partnerschaften, Kundenstamm)

• personelle Ressourcen (Team)

• finanzielle Ressourcen (verfügbares Kapital, Sicherheiten)

7. SCHLÜSSELAKTIVITÄTEN

Neben den Schlüsselressourcen, sind auch Handlungen - die Schlüsselaktivitäten - notwendig, um die Leistungserstellung zu gewährleisten, z.B. Produktion, Netzwerk, etc. Wichtige Fragen sind:

• Welche Schlüsselaktivitäten müssen wir bereitstellen, um unseren Kundennutzen zu realisieren?

• Welche für unsere Vertriebskanäle?

• Welche für unsere Kundenbeziehungen?

8. SCHLÜSSELPARTNERSCHAFTEN

Zur Nutzung einer gemeinsamen Infrastruktur, zur Gewinnung von Ressourcen oder zur Optimierung von Prozessen gehen Unternehmen strategische Allianzen, z.B. Lieferanten, Service Provider, etc. ein. Wichtige Fragen sind:

• Wer sind unsere Schlüsselpartner und was tun sie für uns?

• Welche Schlüsselressourcen bekommen wir von Partnern zur Verfügung gestellt?

9. KOSTENSTRUKTUR

Die wichtigsten Kostenfaktoren eines Geschäftsmodells sind hier zusammengefasst. Wichtige Fragen sind:

• Was sind die größten und wichtigsten Kostenfaktoren in unserem Business Modell?

• Welche Schlüsselressourcen/Schlüsselaktivitäten sind die teuersten?

 

Am erfolgversprechendsten ist es, wenn man das Business Model Canvas in einem kleinem Team von 3-4 Mitgliedern gemeinsam während 2-3 Stunden erarbeitet  - ein Moderator hilft die richtigen und zum Teil auch unangenehmen Fragen zu stellen. Die investierte Zeit lohnt sich auf jeden Fall.

 

Herzlichst,

Manuel Bächi

Die SWOT-Analyse

 

Jedes Unternehmen sollte sich hin und wieder mit dem aktuellen Status der Firma auseinandersetzen. Um dann die richtigen Massnahmen zu treffen, um Chancen richtig zu nutzen und bestehende Risiken zu minimieren, eignet sich die SWOT-Analyse.

Die SWOT-Analyse behandelt:

• Stärken (Strengths)
• Schwächen (Weaknesses)
• Chancen (Opportunities)
• Risiken (Threats)

Um sich einen Überblick über bevorstehende strategische Planungen oder Strategieentwicklungen zu verschaffen, ist die SWOT-Analyse hervorragend geeignet. Wichtig: Bevor man mit der SWOT-Analyse startet, sollten man ein Ziel definieren, das mit Hilfe der Analyse erreicht werden soll. 

So funktioniert eine SWOT-Analyse:
1. Teil der SWOT Analyse: Stärken und Schwächen definieren
Im ersten Schritt einer SWOT-Analyse ermittelt man sein eigenes Stärken- und Schwächen-Profil.
Wichtig hierbei ist: Man muss  objektiv vorgehen und ehrlich bezüglich der eigenen Schwächen sein. Ich empfehle Dir, diesen Teil der SWOT-Analyse in einem kleinem Team auszuarbeiten.

Um eine möglichst genaue Gegenüberstellung der Stärken und Schwächen zu bekommen, muss man sein Unternehmen mit dem des Wettbewerbs vergleichen. Dafür definiert man die wichtigsten Merkmale der Branche. Das können z.B. sein: Erfahrung, Standort, Preispolitik, Anzahl der Kunden usw. Danach bewertet man diese Merkmale nach einem gewählten Schlüssel. Am besten verwenden man dazu ein SWOT-Analyse-Tool, das ich Dir gerne kostenlos zur Verfügung stelle – sende mir einfach eine Email mit dem Stichwort „SWOT-Analyse“.

2. Teil der SWOT-Analyse: Chancen und Risiken erkennen
Beim zweiten Schritt der SWOT-Analyse betrachtet man die Trends der Branche. Diese beeinflussen die zukünftige Ausrichtung eines Unternehmens. Um Trends festzustellen, sollte man beobachten, welche Faktoren sich im Umfeld des Unternehmens verändern. Trends werden beeinflusst von:

• der Gesellschaft (z.B. technologische Trends wie Smartphones)
• dem Markt (z.B. Kunden legen mehr Wert auf Qualität)
• der Konkurrenz (Marktanteilveränderungen)

Grundsätzlich lässt sich zwischen „einschränkenden Trends“ und „fördernden Trends“ unterscheiden. Nachdem man die wichtigsten 8 bis 12 Trends jeder Art erfasst hat, muss man jeden einzelnen Trend den eigenen Stärken und Schwächen gegenüberstellen. Nun kann man ganz einfach feststellen, ob ein Trend als Chance genutzt werden kann oder, ob er ein Risiko für das Unternehmen darstellt.

3. Teil der SWOT Analyse: richtig reagieren
Die schönste SWOT-Analyse hilft nicht weiter, solange keine Massnahmen daraus gezogen werden. Nun gilt es das Unternehmen so auszurichten, dass möglichst viele Chancen genutzt und Risiken vermieden werden, um sich vom Wettbewerb abzusetzen.

Herzlichst,

Manuel Bächi

Networking werde total überschätzt - die Realität hält dagegen

 

Herzlichst,

Manuel Bächi

Gut gebrüllt, Löwe! Die Grundlagen des Pitchens

 

Herzlichst,

Manuel Bächi